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41天，娃哈哈又回来了。

10月23日晚，宗馥莉所控股的宏胜系下发通知：2026年将继续使用“娃哈哈”品牌。这意味着，那个曾被寄予厚望的新品牌“娃小宗”，仅存活41天便黯然退场。

表面上看，这是娃哈哈的“王者归来”，但回归背后，却是多方博弈、拉扯之下的暂定结果。经销商不愿意为新品牌买单，国资股东力求稳住企业基本盘，而宗馥莉也在理想与现实之间，做出了她的选择。

商标回来了，但问题依然悬置：娃哈哈的重启，就能让宗馥莉稳赢吗？

此前宗馥莉两度辞职，启用新品牌“娃小宗”，被业内解读为与娃哈哈旧体系彻底决裂的信号。谁能想到不过一月半，事情就迎来了反转。

其实，娃哈哈的回归早已有迹可循。娃小宗成立之初，就是为了应对宏胜系无法合规使用娃哈哈商标的难题，但经销商们却不愿为娃小宗续约。一位经销商在采访中坦言：“对我们来说，哪个利益大就选谁。”这直接影响了宏胜系产品的市场通路，没有娃哈哈老品牌的背书，娃小宗的开拓之路注定艰难。

而娃哈哈与宏胜的僵局，亟需打破。前者空有娃哈哈的商标，却没有实际生产能力；而宗馥莉所领导的宏胜系拥有产能，却没有娃哈哈商标的使用权。这种相互依存的矛盾关系，迫使各方不得不重新回到谈判桌前。能够继续使用“娃哈哈”商标，对于宗馥莉和宏胜来说是保持其正常运转，且能够持续获得利润的根本。

据知情人士透露，娃哈哈的回归“大概率是国资在稳大盘，优先保证企业正常运转。”渠道的阻力与市场的选择，最终战胜了高层博弈的意志，促成了这场41天后的品牌回归。

争议与现状

宗馥莉新动向

轰烈一时的商标争议，被暂且搁在身后。但想要解决问题，却直指股权结构与商标使用权。宗馥莉可以推动改革，但却难以突破制度性的障碍。

在过去的几十年里，娃哈哈法律意义上的最大股东是杭州上城区国资，但实际控制人却是宗馥莉的父亲宗庆后，这种产权与实控权分离的模糊状态存在得太久，想要立即划清界限，实在寸步难行。

制度设计客观上限制了宗馥莉的行动空间。今年2月，宗馥莉试图将387件“娃哈哈”系列商标转移到自己控股的公司，但这一努力因国资方的反对而告终。商标转移的失败，为后续的品牌风波埋下了伏笔，而宗馥莉双管齐下的改革策略，则成为了导火索。

对内，宗馥莉对管理进行大刀阔斧的改革。她合并冗余部门，替换资深高管，建立严格的考核机制。今年以来，大量娃哈哈员工因为降薪、合同转签至宏胜等缘由，发起集中维权，内部员工矛盾十分激化。

对外，宗馥莉力图废除娃哈哈用了30年的“联销体”。她上任后立即对渠道动刀，将年销售额低于300万元的经销商批量裁撤，使经销商数量从6000家锐减至3000多家。这一改革直接触动了原有利益格局，导致渠道体系出现剧烈动荡。这一举动被看做是向农夫山泉学习，宗馥莉要重新洗牌，增强品牌方对渠道销售的掌控力，为后续新品研发、新增长点打通销售路。

内外波动，带来业绩的下滑。尼尔森数据显示，2025年上半年华东市场，AD钙奶销售额同比暴跌37%，娃哈哈纯净水市场份额从18%掉到12%。

宗馥莉与娃哈哈的未来

“整个过程太激进了，她总觉得一个人、一口气能办完所有事情，事实上不可能。宗庆后在世时，不会这样伤筋动骨折腾。”一位娃哈哈前员工如此评价。

宗庆后和宗馥莉性格不同，处事作风自然也不同。前者更为温和，注重人情、善于平衡各方利益，在娃哈哈有着非正式影响力；后者性格更为强硬，偏向现代企业管理制度，倾向用合同法则和绩效指标取代人情纽带，而且边界感强，从不在周末和晚上10点以后给员工发工作消息。

正因为如此，宗馥莉接班之后想要做的事情总结起来很明确：一是产权明晰（厘清股权），二是经营活力（内外双改革）。想要做到这些，光靠换一个logo是远远不够的。“娃哈哈”回归，宏胜系能启用商标了，可故事还未结束。

如今，饮料市场竞争环境天翻地覆、群狼环伺。农夫山泉2025年营收逼近500亿，元气森林凭借创新产品冲击百亿营收，这些新对手，正是娃哈哈和宗馥莉需要面对的。就现状而言，经销商的信任需要重新修复，内部的矛盾需要耐心化解，下滑的业绩需要拿出对策提振，这些都是当务之急。

目前来说，这场博弈还没有绝对的赢家或输家。娃哈哈能否走出困境，宗馥莉能否成功带领娃哈哈走向崭新未来，或许，才刚刚开始。

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